作者：Lane?Rettig，以太坊前核心開發(fā)者、以太坊基金會前員工；翻譯：喜來順財經(jīng)xiaozou
幾周后以太坊將迎來十周年。然而該項目和社區(qū)仍存在內(nèi)部割裂、發(fā)展方向分歧的問題，在日益激烈的競爭中掙扎。上周我寫了以太坊陷入困境的三大癥結(jié)，以及為何因此市場情緒跌至我見過的最低點。上周所述的原因主要與文化相關(guān)。本文繼續(xù)帶來三個更務(wù)實的原因：人才危機、用戶體驗割裂以及治理問題。
如上篇文章所述，我在2017至2019年間以不同身份任職于以太坊基金會。我職業(yè)生涯中參與過多個運作失調(diào)的組織，在這個由才華橫溢但自閉的建造者主導(dǎo)的行業(yè)里，早期項目似乎難免如此。即便以這些低標(biāo)準(zhǔn)衡量，以太坊基金會仍是我參與過最混亂的組織（下文詳述），這種混亂導(dǎo)致其在吸引和留存人才方面存在嚴(yán)重問題。
人才通常青睞任人唯賢的環(huán)境，他們知道努力工作和優(yōu)秀表現(xiàn)會獲得回報與晉升。而我在以太坊基金會看到的恰恰相反：這里存在嚴(yán)重的人才排斥現(xiàn)象。不幸的是，這也反映了整個以太坊生態(tài)的現(xiàn)狀。以太坊的成功并非源于良好的人才吸引或留存機制，而是在極度畸形的人才管道中僥幸存活。它確實做得不好。
我在基金會的個人經(jīng)歷就是典型案例，也是以太坊生態(tài)人才問題的縮影。據(jù)我觀察，基金會掌權(quán)者大多不應(yīng)該成為掌權(quán)者。他們并非因才能被聘用或提拔，相反，他們是Vitalik的朋友、受Vitalik信任的各類特殊關(guān)系者，甚至不乏道貌岸然者。雖然基金會多數(shù)成員善良勤奮，但有些人人品堪憂，甚至相當(dāng)墮落且權(quán)力欲旺盛。
這種選拔機制存在雙重問題：首先無法選出強有力領(lǐng)導(dǎo)者，其次會打擊其他成員的士氣。它明確傳遞出這樣的信號：在基金會或以太坊生態(tài)，成功不靠努力或能力，而是靠天時地利，靠巴結(jié)Vitalik等決策者并模仿其價值觀行為。我看到那些受Vitalik"庇佑"的人享有財富特權(quán)卻幾乎無需擔(dān)責(zé)，而處境不佳者（包括努力工作的人）永遠無法出頭。
我不想過多談?wù)搨€人經(jīng)歷，但我眼中的基金會極度混亂：領(lǐng)導(dǎo)層不清楚下屬人數(shù)、博士級貢獻者時薪僅25美元、員工薪資常被拖欠、派系斗爭與權(quán)謀算計橫行。我因直言所見所聞樹敵眾多。
我認識許多離開基金會/以太坊生態(tài)的頂尖人才，原因相似；也見過試圖加入?yún)s遭拒絕的能人。有人遭遇類似基金會的體制問題；有人找不到運作良好的以太坊項目最終另謀高就；有人因報酬不公轉(zhuǎn)投他處；還有人被混亂緩慢的進度勸退。
典型案例不勝枚舉。我認為最佳案例是NEAR和Monad等以太坊"衍生"項目。為何這些項目會存在？為何那些才華橫溢的創(chuàng)始人不去建設(shè)以太坊而選擇另起爐灶？為何投資人不注資以太坊而投向競品？
Web2經(jīng)濟的運作方式值得參考：想開發(fā)更好搜索引擎的建造者有兩個選擇——加入谷歌（若能力出眾將獲豐厚報酬）或創(chuàng)立公司（可能被谷歌收購）。無論哪種，建造者都獲回報，創(chuàng)新最終融入谷歌生態(tài)。
以太坊兩種能力都不具備：基金會等組織無法為底層貢獻者提供包含股權(quán)對等的優(yōu)厚待遇；并購幾乎不存在。簡言之，經(jīng)濟模型已壞：以太坊無法補償在底層冒險創(chuàng)新的創(chuàng)始人。基金會研發(fā)人員的薪資遠低于自立門戶或加入競品。面對批評，基金會總辯稱其品牌光環(huán)足以彌補風(fēng)險報酬的缺失。
即便社區(qū)支持吸引NEAR/Monad類建設(shè)者（他們提前數(shù)年實現(xiàn)并改進了以太坊路線圖），也缺乏實現(xiàn)機制：既無資金庫也無執(zhí)行主體。因此最具野心的建設(shè)者被迫成為競爭對手——即便他們本不愿如此。
這對以太坊的傷害怎么強調(diào)都不為過。NEAR在以太坊未能時實現(xiàn)了分片等Eth2.0原始路線圖，本可作為Eth2.0發(fā)布。如今Monad正重現(xiàn)這一幕——它已領(lǐng)先以太坊整整兩代技術(shù)，本可作為Eth3.0。雖然NEAR/Monad的去中心化程度不及以太坊主網(wǎng)，但遠超現(xiàn)有Rollup，支持更高吞吐量，是更優(yōu)秀的擴容方案（后文詳述）。想象以太坊若能跟上而非落后于這些項目，既有趣又悲哀——這深刻揭示了其經(jīng)濟與治理的問題。
需要澄清的是：當(dāng)前仍有大量人才在為以太坊奮斗，我并非否定這點。以太坊在人才儲備上仍占優(yōu)，但需關(guān)注變化速率而非現(xiàn)狀。其人才優(yōu)勢正在萎縮，我認為難以持續(xù)。僅靠慣性已不夠。"以太坊研發(fā)"的光環(huán)確實存在（或存在過），但本文所述原因正使其逐漸暗淡。
在當(dāng)前的生態(tài)狀態(tài)下，人才仍是零和博弈——以太坊的流失就是競品的收獲。我目睹大量人才外流：許多能人已轉(zhuǎn)投他處，留下者也多感沮喪正考慮離開。若想保持競爭力，以太坊必須徹底重構(gòu)人才管道。如今人才為何要加入以太坊？當(dāng)別處待遇更優(yōu)時為何留下？
本文所述問題中，人才危機是我對以太坊未來最大的擔(dān)憂。任何成功創(chuàng)始人都明白人才是項目命脈。區(qū)塊鏈生態(tài)一旦出現(xiàn)人才流失便難逆轉(zhuǎn)。以太坊目前仍是行業(yè)領(lǐng)袖，但正如我們屢見不鮮的——即便成功的區(qū)塊鏈生態(tài)也可能突然衰落。以太坊應(yīng)竭盡全力避免這種命運。
如果具備更成熟的治理體系和人才激勵制度——即成功初創(chuàng)企業(yè)為保持競爭力所做的基本功——以太坊本可早就解決這個問題了。
在上篇文章里我簡要提及了以太坊的可用性問題，特別是在其沉迷研究和追求意識形態(tài)純潔性而忽視實用性的背景之下。雖然以太坊始終存在（且仍然存在）諸多可用性缺陷——密鑰管理、最終確認時間、冷啟動問題——但在我看來，最嚴(yán)重的問題莫過于復(fù)雜Rollup生態(tài)導(dǎo)致的割裂體驗。
回想20年前的旅行體驗：抵達異國后幾乎寸步難行。手機無法使用（并非如今安裝當(dāng)?shù)豦SIM就能解決），因缺乏全球漫游標(biāo)準(zhǔn)，你需要在不同地區(qū)配備不同制式手機。信用卡失效且無感應(yīng)支付，必須拿著旅行支票去本地銀行兌換當(dāng)?shù)刎泿挪拍芟M。當(dāng)然也沒有翻譯軟件或地圖應(yīng)用，所有事都需用原始低效方式完成。
這正是當(dāng)前以太坊（若將整個Rollup生態(tài)視為整體）的交易體驗寫照。你需要管理分散在多個錢包的數(shù)十個賬戶，每個錢包都有獨特的設(shè)計缺陷且均非易用之選。每條Rollup和L2鏈都有專屬Gas代幣，令人難以厘清。即便使用ETH作為Gas，相同地址在不同鏈間轉(zhuǎn)移ETH也非易事。即使對專家而言，記住"哪個錢包的哪條鏈上有哪些應(yīng)用的哪些賬戶"也令人抓狂且極易出錯。
更糟的是跨鏈橋堪稱災(zāi)難：不可靠、不安全、高手續(xù)費且耗時漫長（是否很像旅行支票？）。實際上多數(shù)人被迫使用Coinbase或Binance等中心化交易所作為事實跨鏈橋。這聽起來既糟糕又中心化——但別忘了不僅跨鏈橋中心化，Rollup本身也由小型"安全委員會"（本質(zhì)是好友團體）集中控制，他們能像交易所般隨時關(guān)停鏈或?qū)彶榻灰住＿@完全違背加密貨幣的核心理念。
情況還在惡化。各鏈之間缺乏無縫傳輸數(shù)據(jù)/資產(chǎn)的途徑，導(dǎo)致流動性極度割裂。若要設(shè)計可用的可擴展系統(tǒng)，最愚蠢的做法莫過于在每個分片部署完全相同卻無法互通的應(yīng)用程序——而這正是以太坊現(xiàn)狀：Aave和Uniswap等項目被部署在數(shù)十條鏈上，流動性、用戶和數(shù)據(jù)被割裂得支離破碎。這種體驗根本不可能吸引新用戶入場。
這種局面本可避免。我們總把這些用戶體驗問題視為理所當(dāng)然，總把抱怨者當(dāng)作"不懂區(qū)塊鏈原理的笨蛋"打發(fā)掉——這種傲慢是錯誤的，因為責(zé)任在我們。這些問題既非必然也非絕癥，而是我們主動選擇的設(shè)計決策。我們本可以不走這條路，現(xiàn)在也仍有轉(zhuǎn)圜余地。
以太坊選擇這條歧路有自己的原因：用懶惰方式擴展基礎(chǔ)層。早在2017年就已明確，以太坊基礎(chǔ)層永遠無法滿足交易需求。原計劃是將基礎(chǔ)層分片為數(shù)十/數(shù)百個相同分片，使賬戶交易能異步跨分片進行。NEAR完善的分片設(shè)計已驗證這種方案的可行性——絕大多數(shù)復(fù)雜性可對用戶甚至開發(fā)者隱藏，用戶根本無需知曉賬戶所在分片。分片絕非新概念，所有成熟可擴展系統(tǒng)（包括Web服務(wù)器和數(shù)據(jù)庫）早已采用類似方案多年。
但以太坊選擇了懶惰方案：僅執(zhí)行Eth2.0路線圖前兩個階段就放棄分片，轉(zhuǎn)而讓他人通過部署異構(gòu)L2鏈（Rollup）自行擴展。這就是"以太坊之道"：選擇最開放去中心化（即最不需集中協(xié)調(diào)或愿景規(guī)劃）的方案，其余交給市場。
幾年后市場給出了答案：涌現(xiàn)出數(shù)十上百個競爭鏈和標(biāo)準(zhǔn)，幾乎每天都有新項目誕生。被割裂的不只是用戶、應(yīng)用和流動性，還有社區(qū)注意力。大量知名L2項目爭奪關(guān)注度而非共建統(tǒng)一愿景，缺乏全局互操作標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致前文所述的UX災(zāi)難。以太坊基金會和路線圖制定者本應(yīng)設(shè)立基本規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)，卻未能履職。
以太坊擁護者常批評Solana等高吞吐鏈，稱唯有模塊化（而非盲目提升單節(jié)點吞吐量）才能實現(xiàn)擴展。他們說得對，但現(xiàn)有方案絕非正解。
以太坊社區(qū)剛開始意識到問題嚴(yán)重性，但多數(shù)人仍在逃避現(xiàn)實。當(dāng)我指出亂象時，最常聽到的回應(yīng)是："別擔(dān)心，某互操作性項目即將問世并徹底解決問題。"這種承諾我已聽了多年，卻未見任何可信項目能實質(zhì)性改善UX（而非引入更復(fù)雜的中心化風(fēng)險）。我見過太多失敗嘗試，深知問題根植于更底層。除非拋棄當(dāng)前錯誤的擴展模型轉(zhuǎn)向更合理設(shè)計，否則以太坊將喪失競爭力。
目前最佳的互操作方案是NEAR的Intents系統(tǒng)，允許通過單一賬戶控制多鏈資產(chǎn)。待其成熟后，或能通過自動調(diào)節(jié)流動性緩解割裂問題。但Intents旨在實現(xiàn)比特幣-以太坊-Solana-NEAR等異質(zhì)生態(tài)互操作，無法單獨修復(fù)EVM生態(tài)的內(nèi)部問題。
唯一合理出路是回歸分片理念。這個想法正隨著"原生基礎(chǔ)Rollup"（本質(zhì)類似分片）等提案逐漸興起。我不確定以太坊生態(tài)能否協(xié)調(diào)出真正解決方案（這需要強有力領(lǐng)導(dǎo)力和深度變革），但絕對值得嘗試。
前文已提及以太坊基金會（EF）的部分運作失調(diào)現(xiàn)象，至少是我?guī)啄昵坝H歷的狀況。雖然不清楚基金會的當(dāng)前情況，但我不斷從朋友熟人處聽聞類似的混亂故事。
上述問題實為更深層頑疾的表征。當(dāng)一個組織無法留住人才、無法公平補償貢獻者、且錯誤人選被提拔至權(quán)力崗位時，這預(yù)示著系統(tǒng)性病癥。對以太坊基金會而言，核心癥結(jié)之一在于治理結(jié)構(gòu)。正如Vitalik近期承認的，他始終實質(zhì)掌控著基金會——盡管基金會設(shè)有三名董事會成員，但Vitalik擁有三票表決權(quán)，形成事實上的獨裁控制。若此情況有變，也未見公開聲明。
基金會的根本問題在于缺乏問責(zé)機制。Vitalik無需對董事會負責(zé)，又因非營利性質(zhì)，不存在可介入糾錯的股東（即便情況已如此糟糕）。與傳統(tǒng)非營利機構(gòu)不同，基金會及其董事會甚至無需對捐贈者負責(zé)。Vitalik固然是卓越的技術(shù)領(lǐng)袖，但問題不在于個人能力——任何缺乏透明度和問責(zé)制的組織都注定失靈。
在這種缺乏監(jiān)督的環(huán)境下，權(quán)力往往流向野心家手中，這正是我在以太坊基金會親眼所見的。這種狀況對任何組織都屬災(zāi)難，對于身處"構(gòu)建公平透明人類系統(tǒng)"的加密生態(tài)核心的以太坊基金會更是雙重諷刺。這種虛偽正是我離開以太坊的主要原因——它令我夜不能寐。
以太坊基金會初創(chuàng)時期曾有過強勢領(lǐng)導(dǎo)者Ming Chan，但她作風(fēng)強硬樹敵眾多。最終Vitalik等決策者因難以掌控她而終止合作。我在職期間，目睹多位獨立敢言的負責(zé)人因此類原因遭解雇。
繼任執(zhí)行董事Aya與Ming截然相反：過去七年力求維穩(wěn)，但絕非變革者。面對激烈批評，基金會近期才倉促推行雙執(zhí)行董事制，任命Tomasz Stańczak與Hsiao-wei Wang聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)。盡管二人品行端正且懷有改革誠意，但我懷疑這種架構(gòu)能否帶來實質(zhì)改變：Hsiao-wei本是研究者而非官僚機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者（這正是基金會陷入現(xiàn)狀的主因）；Tomasz若有充分授權(quán)或能推動改革，但直覺告訴我他難以獲得實施艱難變革的許可。以太坊基金會很可能繼續(xù)蹣跚前行，長久成為以太坊生態(tài)的負面標(biāo)桿。
這本可避免。以太坊基金會成立之初的計劃是在生態(tài)成熟后解散——多位基金會創(chuàng)立參與者向我證實，它本應(yīng)只是短期助推器。基金會在早期確實關(guān)鍵，但如今它更像是阻礙而非催化劑。解散基金會將為更多團隊創(chuàng)造承擔(dān)責(zé)任的空間。
你或許疑惑：為何不繞過基金會推進事務(wù)？事實上已有數(shù)十個資金充沛的組織在獨立推動以太坊研發(fā)和社區(qū)建設(shè)。但問題在于：基金會盡管缺陷明顯，其龐大的資源和權(quán)威仍使其在路線圖制定上難以被挑戰(zhàn)；同時這些組織多為營利公司，各自為政的愿景恰是生態(tài)割裂的根源。以太坊這類公共物品項目至少需要類似Linux基金會、W3C等具備公信力的中立協(xié)調(diào)實體來制定標(biāo)準(zhǔn)——這些組織雖不完美，但至少設(shè)有問責(zé)機制。
若以太坊生態(tài)欲重振雄風(fēng)，必須開始探索繞開以太坊基金會的協(xié)作路徑。近年來以太坊的發(fā)展成就源于基層努力，而非基金會的領(lǐng)導(dǎo)。Etherealize等新興組織的出現(xiàn)標(biāo)志著這種嘗試的萌芽，但恐怕為時已晚。問題的復(fù)雜性在于：以太坊社區(qū)始終未能就基金會問題展開誠實討論，這種沉默本身已昭示著更深層的危機。除非發(fā)生改變，否則以太坊將持續(xù)掙扎前行。
（注：本文觀點僅為作者個人觀點）
喜來順財經(jīng)
